Entrevista de nosso diretor para a revista Melhor

Capa da Revista melhor, de agosto/18.

Entre a sensibilidade e o conhecimento – Um bate papo.

Saber equilibrar emoção e razão é um dos segredos para uma boa gestão de recursos humanos, na avaliação de Dórian L. Bachmann, diretor da Bachmann & Associados. E outro fator entra nessa equação: o uso de indicadores. Mas, dos indicadores certos.
O que caracteriza, na sua opinião, uma boa gestão de recursos humanos?
Um equilíbrio entre emoção e razão, entre sensibilidade e conhecimento. Indo além das atividades burocráticas, como a geração da folha de pagamento e as providências para cumprir as muitas exigências legais, os gestores de pessoas têm de dar atenção aos aspectos que afetam a produtividade e a rentabilidade do negócio. A maioria desses resultados depende de gente e é influenciada por trocas constantes de colaboradores, faltas frequentes e ocorrência de acidentes, entre outros fatores. Para ilustrar: do mesmo modo que o músico virtuoso é aquele que equilibra técnica, resultado de estudo e dedicação, com a emoção decorrente do prazer em tocar, o gestor de RH também precisa do equilíbrio entre o aspecto humano, focado nos colaboradores, e o racional, focado no resultado do negócio. Uma boa gestão de RH exige esse equilíbrio. Somente com o uso de ferramentas gerenciais objetivas, entre elas os indicadores de desempenho, é possível avaliar a eficácia das decisões tomadas, medir o progresso que está sendo conseguido e melhorar os processos de gestão, visando atender às pessoas e à organização.
Mas, no caso dos indicadores, é preciso ter cuidado também, não?
Realmente. A diversidade das fórmulas de cálculo usadas pelas empresas para os mesmos indicadores dificulta as comparações e pode levar a grandes diferenças de resultados. O livro The Performance Prism: the scorecard for measuring and managing business success, de Andy Neely, Chris Adams e Mike Kennerley, cita uma empresa que tinha seis diferentes fórmulas para o cálculo da receita das vendas. Nicholas Castle, no artigo Measuring staff turnover in nursing homes, observou que diferentes formas de cálculo levaram a diferenças de até 47% na medida da rotatividade, justificando a necessidade da padronização. O uso de indicadores padronizados contribui para criar uma linguagem comum que permite a comparação entre diferentes organizações ou setores, viabiliza o benchmarking, facilita o diálogo e a identificação das boas práticas. Embora bastante simples, a padronização é um desafio que exige esforço, disciplina e a experiência dos vários profissionais envolvidos no processo que será monitorado com os indicadores.
Voltando à gestão de pessoas: qual o papel desse gestor?
Cabe a ele, com uma visão de negócio, atuar para que problemas relativos ao equilíbrio que comentei sejam reduzidos. Mas para cada situação existe uma variedade de alternativas possíveis, como cuidar do clima organizacional, treinar gerentes e supervisores, etc. Como saber que as decisões tomadas foram as melhores e estão gerando o efeito esperado? Aqui, entram os aspectos objetivo e racional. Trata-se do uso de  indicadores para acompanhar tanto a execução dos planos de ação quanto para medir seus efeitos, como uma possível redução no absenteísmo. Essa abordagem também ajuda a vincular o trabalho do RH aos resultados do negócio.

Nota: Texto publicado na Revista Melhor de agosto/18.

O Benchmarking agora é nacional

Coluna da ABRH Brasil no Jornal Estado de São Paulo, em abril/18.

Coluna da ABRH Brasil no Jornal Estado de São Paulo, em abril/18.

O Benchmarking Paranaense de RH agora, com a parceria da ABRH Brasil, ganhou abrangência nacional, ampliando as possibilidades de comparação e identificação de resultados de excelência.

Mas, os cuidados com a qualidade e o sigilo dos dados permanece o mesmo. Além das versões impressas dos relatórios nos Estados em que houver maior número de participantes, as empresas registradas poderão gerar os relatórios comparativos no próprio site.

Padronizar é preciso!

A diversidade das fórmulas de cálculo usadas pelas empresas para os mesmos indicadores dificulta as comparações e pode levar a grandes diferenças de resultados. Segundo um levantamento[1], diferentes formas de cálculo levaram a diferenças de até 47% na medida da rotatividade, justificando a necessidade de padronização.


[1] – Castle, Nicholas G. Measuring Staff Turnover in Nursing Homes, http://gerontologist.gerontologyjournals.org/cgi/content/abstract/46/2/210. Acesso em 26.01.08.

Treinamento por função

Embora normalmente as empresas comparem os volumes médios anuais de treinamento por empregado, a carga horária por função pode variar bastante. Por exemplo, os empresários paranaenses estão treinando seus funcionários das diversas áreas com a seguinte carga:

  • Gerencial: 48,6 horas/empregado/ano
  • Operacional: 41,1 horas/empregado/ano e
  • Administrativo: 39,1 horas/empregado/ano.

Fonte: XIII Sondagem Industrial 2008. 2009: A visão dos líderes industriais paranaenses. FIEP SEBRAE.

Despesas em treinamento como percentual do faturamento

Uma referência para gerenciar as despesas com o treinamento das equipes pode ser o quanto os valores representam como fração do faturamento ou, ainda melhor, como fração da massa salarial. Esta é, por exemplo, a prática do Grupo Accor, que tem como regra que 2% da massa  dos salários diretos devem ser investidos em treinamento.

Fonte: Revista Melhor. Fevereiro de 2010. pg. 14.

Nova edição do Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos

A Bachmann & Associados está lançando a 2ª edição do “Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos”. O levantamento irá colher os resultados de 11 indicadores, como: absenteísmo, rotatividade e grau de terceirização, entre outros. Todas as informações serão apresentadas de forma agrupada ou codificada, para preservar o sigilo das organizações.

A participação no estudo é gratuita e os resultados, que serão fornecidos por meio de um relatório enviado a cada uma das organizações participantes, serão uma referência importante para a atividade de gestão de RH.

Este trabalho está sendo feito em parceria com a Associação Brasileira de Recursos Humanos ABRH-PR e com o Instituto Superior de Administração e Economia do Mercosul, da Fundação Getúlio Vargas ISAE/FGV.

Para que sua empresa seja incluída no estudo, basta enviar um e-mail para indicadoresrh@bachmann.com.br.

Nomes iguais, realidades diversas

Quem pretende entender realmente o país tem de estar atento para o fato de que, mesmo quando, sob o ponto de vista da estatística, se estejam medindo coisas semelhantes, o significado social e econômico dos fenômenos estudados pode ser radicalmente diverso.

Para que esse ponto possa ser mais facilmente entendido, tomemos, por exemplo, as taxas de desemprego. Com pequenas variações e adaptações metodológicas, o cálculo das taxas de desemprego no Brasil e nos Estados Unidos é, substancialmente, igual, e expressa o número de pessoas que, em um determinado momento, não estão trabalhando. Mas até que ponto a comparação entre as taxas de desemprego dos dois lugares é um bom instrumento para analisar esse aspecto da realidade econômica e social? E até que ponto, quando os números demonstram que a taxa de desemprego no Brasil e nos Estados Unidos subiu 1%, está se falando do mesmo fenômeno? Na realidade, as taxas de desemprego no Brasil e nos Estados Unidos, embora calculadas por fórmulas semelhantes, medem fenômenos sociais diferentes.

Nos Estados Unidos, há diversas formas de interromper um contrato de trabalho, cada uma delas ensejando conseqüências diferentes para o empregado. Um trabalhador americano pode ser temporariamente dispensado (temporary lay-off) por força de redução de demanda e flutuações da produção e do consumo; colocado em licença involuntariamente por razão não-disciplinar e normalmente ligada à redução temporária da produção (furlough) ou dispensando definitivamente (permanet lay-off ou cutback). O trabalhador terá perdido o emprego definitivamente somente nos casos em que foi atingido pelo permanent lay-off (ou cutback ou ainda a redundancy, como se diz na Inglaterra). Boa parte do índice de desemprego reflete os temporary lay-offs, ou seja, o desemprego temporário para a acomodação de estoques e de volumes de produção, que tem conseqüências muito pouco traumáticas para os empregados. Neste caso, seus direitos de antiguidade na empresa são respeitados e sua renda pode cair um pouco durante um determinado período, mas os colchões de proteção social dos fundos de desemprego, mantidos pelos sindicatos e pelo Estado e outros mecanismos, ajudam a superar essa situação até a retomada da produção e, com ela, a volta de seu emprego e de seu salário. No Brasil, o desemprego é sempre definitivo, o permanent lay-off, o cutback.

Se alguém é demitido, encerra seus vínculos com a empresa, recebe seus direitos, zera o tempo de serviço e tudo o mais. Já que virtualmente não existe colchão de proteção social algum (a não ser um modesto seguro desemprego), quando acabar o dinheiro que recebeu, ou já arranjou um novo emprego ou passará fome. O seu retorno ao antigo emprego é problemático, pois a legislação dificulta de tal forma a recontratação do mesmo funcionário (mandando somar o tempo de serviço anterior, por exemplo, o que onera o empregador), que é mais prático e barato para a empresa não readmiti-lo quando a retomada da produção exige mais mão-de-obra. Portanto, para um cientista social consciente, o mesmíssimo 1% do Brasil e dos Estados Unidos tem significados radicalmente diversos, pois refletem fenômenos econômicos e sociais que, em substância, são radicalmente diferentes.

Reproduzido de: CASTOR, Belmiro Valverde Jobim. O Brasil não é para amadores: estado, governo e burocracia na terra do jeitinho. Curitiba: IBQP-PR, 2000. P. 19-21.

Uma interessante análise da Rotatividade

Setores como Varejo e Call Centers têm uma Rotatividade tipicamente elevada. Nesses tipos de negócios, uma Rotatividade de 40% pode ser considerada Classe Mundial. Em muitos casos, a Rotatividade pode ser correlacionada com a política salarial adotada. Salários menores correspondem a Rotatividade mais elevada. Trata-se, portanto, de uma estratégia de negócio.

Veja mais: http://www.hrcapitalist.com/2008/11/64-percent-turnover-sometimes-thats-pretty-good.html (em inglês).