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Fazendo benchmarking da equipe de RH

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Imagem de Gerd Altmann por Pixabay

Muitas empresas medem a proporção entre empregados da área de RH e o número total de colaboradores da empresa. Isso pode não ser útil nem conveniente.

Um ótimo artigo [98] exemplificou um mau uso para o indicador citando a publicação, em uma revista de recursos humanos, do benchmark informado por uma empresa de consultoria de um profissional de RH para cada 85 empregados. Como resultado, muitas empresas passaram a comparar sua relação com a publicada e, em vários casos, a fazer cortes para se ajustar, ignorando outros aspectos como a abrangência das atividades executadas pela área de RH e os resultados obtidos.

Em uma visão mais restrita, o Instituto Saratoga estudou práticas de contratação por 10 anos e encontrou a relação de recrutadores para requisições variando de 1:3 a 1:100, dependendo do nível de serviço oferecido pela área de gestão de pessoas [57]. O exemplo mostra o risco de se tentar fazer benchmarking nessa métrica. Mas, se uma empresa tem diversas unidades com gestão semelhante e no mesmo ambiente legal, o indicador pode oferecer uma referência comparativa útil.

Apesar da popularidade que a medida de proporção de profissionais do RH em relação ao efetivo das empresas tem, geralmente essa informação só traz problemas e não oferece qualquer contribuição. Evite!

Gente é importante para a empresa. Gente que cuida de gente é ainda mais importante.

Referências

98 – LION VALLEY HR SOLUTIONS. Benchmarking: More Than a Numbers Game!, 2020. Disponível em: https://lionvalleysolutions.com/benchmarking-more-than-a-numbers-game. Acesso em: 14 maio 2021.

57 – FITZ-ENZ, J.; DAVISON, B. How to Measure Human Resources Management. 3. ed. [S.l.]: McGraw-Hill, 2002.

Observação: Este texto é parte do livro “Indicadores de RH como Ferramenta de Gestão: Obtendo e comunicando resultados”, disponível na Amazon, nas livrarias e na Qualitymark. Conheça a obra e baixe um capítulo em www.indicadoresrh.com.br.

POST240408

Benchmarking de Custos de Manutenção na Fabricação de Celulose

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O relatório Análise Comparativa do Custo de Manutenção de Fábricas de Celulose 2007, produzido pela Bachmann & Associados, em parceria com a Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel – ABTCP,  mostrou que o principal componente do custo de manutenção é a contratação de serviços de terceiros (46% do custo total), seguido pelo custo de materiais (31,5%) e, finalmente, pelo custo de pessoal próprio (22,5%). O estudo contou com os dados de 8 fabricantes nacionais de celulose.

Um novo levantamento será realizado no início de 2011. Para participar, envie um e-mail para indicadoresabtcp@bachmann.com.br

Post de fev/11 ajustado em set/23

Benchmarking – Uma palavra ainda sem tradução que descreve um conceito importante.

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Benchmarking – Um conceito útil

O benchmarking incentiva olhar para fora da organização.

Os primeiros ganhadores do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige tinham uma coisa em comum. Adotavam o benchmarking como ferramenta de gestão para impulsionar aspectos como qualidade e desempenho de seus negócios. Essas empresas tornaram-se modelos a ser seguidos e ajudaram outras a entender e implantar a metodologia, que hoje é uma das mais usadas pelas grandes empresas.

A ferramenta de gestão Benchmarking é um recurso que apela para o espírito da competição construtiva e tem muitas variantes. Seguem três definições que ajudam a esclarecer o conceito.

Processo de Benchmarking

Benchmarking é…

… o processo contínuo de medirmos nossos produtos, serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com as companhias reconhecidas como líderes da indústria.   (Definição formal da Xerox)

… a atividade contínua de comparação dos próprios processos, produtos e serviços com a atividade similar mais conhecida de modo que metas desafiadoras, porém factíveis, sejam estabelecidas e um curso de ação realista seja implementado, a fim de tornar e continuar sendo eficientemente o melhor dos melhores em um prazo razoável.   (Gerald J. Balm)

… o nome genérico dado aos processos de aprendizado que buscam identificar, compreender e aproveitar os resultados e as boas práticas das organizações. (Bachmann & Associados)

Um cuidado importante

Para fazer benchmarking não basta que os indicadores sejam calculados do mesmo modo, i.e., estejam padronizados. É importante que os sistemas sejam semelhantes. Uma solução é fazer o agrupamento de sistemas semelhantes (a chamada estratificação) para então fazer as comparações dos indicadores. Por exemplo, agrupar empresas do mesmo setor, fábricas com a mesma tecnologia ou máquinas com idade semelhante.

A eficácia do benchmarking como ferramenta de gestão é evidenciada pelo uso intensivo, como mostra a pesquisa anual de utilização das ferramentas de gestão realizada pela Bain & Company.

1. Benchmarking84 %
2. Planejamento estratégico84 %
3. Pesquisas com clientes80 %
4. Remuneração por desempenho76 %
5. Missão / Visão73 %
6. Terceirização71 %
7. Segmentação do mercado69 %
8. Gestão pela Qualidade Total61 %
11. Balanced Scorecard57 %
Fonte: Bain & Company. Resultados das 60 empresas brasileiras de estudo com 708 empresas no mundo, realizado em 2003. A pesquisa é feita desde 1993. Na HSM Management março-abril/04.

Gestão do indicador ou do processo?

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Christer Idhammar, conhecido consultor da área de manutenção industrial e fundador da IDCON, comenta que um fábrica de papel para impressão que produz 600.000 t/ano com duas máquinas que processam papel reciclado tem um resultado muito bom com menos de 0,3 horas totais de manutenção por tonelada, enquanto a maioria das empresas usa cerca de 0,5 horas totais de manutenção por tonelada [1].

Esse tipo de indicador, muitas vezes adotado pelas empresas, pode ser uma causa de problemas se administrado de forma errada.

Na verdade, a questão se resume ao clássico conceito de causa e efeito. É comum que os gestores reduzam a mão de obra para buscar um resultado mais próximo do benchmark desejado. Essa abordagem, entretanto, leva a maiores problemas e maiores custos, quando não a uma crise na confiabilidade dos sistemas. É, portanto, uma estratégia ruim.

O caminho inteligente consiste em alterar as práticas de manutenção, enfatizando as ações preditivas e preventivas, que vão levar a uma menor demanda de serviços de manutenção. É possível que, em um primeiro momento, até ocorra um pequeno aumento nos custos e na demanda de mão de obra, mas em seguida os benefícios, traduzidos em maior confiabilidade, menor consumo de sobressalentes e efetiva redução na mão de obra necessária, irão aparecer.

Essa mesma situação ocorre na gestão de diversos outros processos em que os gestores optam por administrar o indicador, ao invés de administrar o processo que afeta o resultado do indicador. Lembra de algum exemplo? Comente.

Referência:

1. Pulp & Paper International. June 2012. p. 11.

Rotatividade – Todos calculam

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A Rotatividade parece ser o indicador preferido dos profissionais de RH. Afinal, é raro encontrar uma empresa que usa indicadores e não calcula a rotatividade. Mas, a verdade é que não é uma métrica muito boa. Ao misturar os desligamentos feitos por iniciativa da empresa com as saídas por pedidos de demissão, a informação acaba não servindo para a gestão. Muito melhor é acompanhar a Rotatividade Voluntária, que mede apenas os desligamentos feitos por iniciativa dos empregados. Esse sim é um número importante para sabermos se a empresa é boa.

Não sabe por onde começar? Comece sabendo os seus resultados. Basta preencher o formulário em https://www.indicadoresrh.com.br/ para descobrir e comparar os resultados de 12 indicadores clássicos de RH ou acesse https://mkt.bachmann.com.br/assessoria.

Post de Dez/19, atualizado em Fev/23

Benchmarks na Manutenção Industrial.

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Imagem de aleksandarlittlewolf no Freepik.

Segue trecho de artigo publicado por Tobias Kuners of Koenders, consultor na Tob Management, uma consultoria holandesa de gestão, que inclui várias referências de desempenho para a área de manutenção industrial.

“Não adianta tentar evoluir para o Maintenance 4.0 sem informações precisas para conduzir atividades analíticas.  Isso inclui dados abrangentes sobre o histórico do tempo de inatividade e o desempenho do ativo, informações detalhadas sobre a hierarquia dos equipamentos, as peças usadas e uma imagem clara da condição atual do ativo. Coletar, analisar e arquivar informações precisas é o primeiro e mais importante passo para implantar a Maintenance 4.0.

Nas últimas três décadas, os dados da Tabela I foram coletados de diferentes fontes, como grandes empresas de consultoria, empresas de manufatura, grandes corporações e experiência pessoal na função de manutenção.  Essas métricas de desempenho são medidas valiosas para comparar processos.

Tabela I – Maintenance Benchmark Metrics Overview

O target (meta) é tipicamente um número que corporações exemplares alcançam, e a faixa (range) é o que normalmente é encontrado em corporações.  Os números apresentados não vêm apenas de corporações farmacêuticas, mas são coletados em diferentes setores como alimentos para fins médicos especiais, produtos químicos finos e biotecnologia.  Os dados foram coletados em instalações de bioprocessamento, plantas de processamento e instalações para embalagem.

Fonte: Bio/Pharma Maintenance 4.0: How To Get Started. 5 de julho de 2019. Disponí­vel em https://www.pharmaceuticalonline.com/doc/bio-pharma-maintenance-how-to-get-started-0001. Acesso em 6.7.19.

Post240410 de out/19, revisado em abr/24

Benchmarking ou Benchlearning

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Alguns autores [1] começaram a usar o termo “Benchlearning“, com base no termo “aprender” em inglês. Mas, a proposta não vingou.

A Xerox começou, de forma pioneira, a usar o benchmarking em 1981. Embora o propósito do benchmarking seja ganhar vantagem competitiva, muitas vezes é feito buscando conhecimento em organizações de outros setores (benchmarking funcional).

O Benchmarking Competitivo faz comparações com concorrentes diretos. O Benchmarking Funcional compara as mesmas funções em setores distintos e, por isso, tem maior potencial de trazer inovações.

Algumas empresas como a Xerox, DuPont e AT&T adotam o benchmarking como prática gerencial permanente e têm estruturas próprias voltadas exclusivamente para esse propósito. Embora essa seja a recomendação da maior parte da literatura sobre benchmarking, certamente não está ao alcance da maioria das empresas. Isso não impede que sejam realizados projetos específicos visando melhoria de processos ou negócios específicos e com duração limitada. Mas, para o máximo aproveitamento, é conveniente que ao menos um dos participantes do grupo envolvido tenha conhecimentos mais profundos sobre a metodologia.

Referência: 1. HSM Management, jul-ago 1997. p. 63.

Dica – Usando o benchmarking – Ao olhar um resultado melhor que o de sua empresa, antes de pensar “como alcanço este mesmo resultado?”, o bom gestor deve pensar “por que devo buscar um resultado tão bom como esse?”.

Cultura e Valores – a arma secreta

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Lutador japonês e várias armas - Desenho

A importância dos valores, parte importante da cultura da organização, é bem exemplificada pela famosa história de que um grupo de executivos da General Motors que desejavam conhecer uma fábrica da Toyota. Bem recebidos, tiveram oportunidade de ver todas as instalações.
Ao final da visita, perguntaram ao guia se eles não ficaram temerosos de mostrar todos os seus segredos. O guia respondeu: “De modo algum. A chave de nosso sucesso é nossa cultura, não nossos equipamentos. Vocês não têm como copiar o que não podem ver”.

Análise crítica – uma pegadinha

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Imagem promocional do parque Beto Carrero World.

A notícia abaixo evidência um problema comum nos trabalhos de ranqueamento ou benchmarking. As pessoas que deram uma nota elevada ao Beto Carrero estão expressando seu nível sua satisfação com a experiência. Mas a nota não tem valor comparativo pois, em sua maioria, os respondentes não conhecem outros parques, como os da Disney e da Universal. Nesses casos, a influência do “grau de exigência” dos avaliadores é que acaba definindo os resultados, distorcendo a comparação. Para ter validade, a pesquisa deveria ser feita apenas com pessoas que visitaram os parques que se deseja comparar.

Beto Carrero é escolhido um dos dez melhores do mundo
Marcela Munhoz
Apesar do fechamento do Playcenter e das notícias sobre a situação do Hopi Hari, o País ainda tem um parque que vem chamando a atenção. É o Beto Carrero World, localizado no litoral Norte de Santa Catarina. Em 2016, apresentou crescimento de 24% em faturamento e 2 milhões de visitantes. O considerado maior parque da América Latina figura lista dos dez melhores do planeta. A escolha foi feita em concurso mundial promovido pela Tripadvisor.
O Beto Carrero ocupa a sétima colocação em ranking que inclui a Universal’s Islands of Adventure, o Discovery Cove e o Magic Kingdom, em Orlando (Estados Unidos); Europa-Park em Baden-Wurttemberg (Alemanha), a Universal Studios Hollywood, em Los Angeles (Estados Unidos) e o Le Puy du Fou, em Les Epesses (França). O parque brasileiro deixou para traz a Universal Studios, o Epcot e o Animal Kingdom, em Orlando.
Fonte: https://www.dgabc.com.br/Mobile/Noticia/2713631/beto-carrero-e-escolhido-um-dos-dez-melhores-do-mundo em 29/06/2017. Acesso em 13.06.18.
Post de jan/19, atualizado em jul/22

10º Benchmarking Paranaense de RH – Amostra

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A amostra do 10º Benchmarking Paranaense de RH (dados de 2017) incluiu organizações públicas e privadas de diferentes segmentos. Situação em 28 de julho de 2017

A amostra incluiu pouco mais de 140.000 empregados formais (4,7% do total de 3.013.105 de empregos formais existentes no Estado), de 156 organizações, com média de 913 empregados por empresa.

  •   3,2% com menos de 15 empregados
  • 56,4% com 15 a 500 empregados
  • 17,3% com 500 a 1.000 empregados
  • 23,1% mais de 1.000 empregados

53,2% de empresas da capital e o restante do interior do Estado.

Veja os gráficos

Empresas por setor, %

Gráfico por setor

Empresas por município, %

Gráfico com empresas por município

Empresas por número de empregados, %

Gráfico com empresas por número de empregados

Empresas por porte, %

Gráfico com empresas por porte

Referência: Bachmann & Associados. 10º Benchmarking Paranaense de RH. Curitiba. 2018. Disponível em https://www.indicadoresrh.com.br Acesso em 21.09.18.