Má avaliação

Imagem: Gerd Altmann from Pixabay 

Um exemplo de medição de desempenho mal feita é aquela usada para avaliar a satisfação no atendimento telefônico de muitas organizações. No final, quando questionados para dar uma nota, não sabemos se estamos avaliando o atendimento (solução para o problema que gerou o contato) ou para a simpatia, educação e esforço da atendente em solucionar o problema.

Óbvio que algumas pessoas interpretarão de um modo e outras do outro; em consequência, o resultado da pesquisa é absolutamente inútil para a gestão.

Isso ocorre em tua organização?

Avaliação de Desempenho: O problema vem de longe

Desenho de criança com leapis preenchendo checklist.

A avaliação, como forma de medida, era usada já no século III DC, quando os imperadores da Dinastia Wei classificaram o desempenho dos membros da família oficial. A natureza tendenciosa da avaliação de desempenho individual foi notada pelo filósofo chinês Sin Yu, que teria criticado um avaliador empregado pela Dinastia Wei com as seguintes palavras: “O avaliador imperial de grau nove raramente classifica os homens de acordo com seus méritos, mas sempre de acordo com seus gostos e desgostos”.

Fonte: The KPI Institute (2016), Top 20 KPIs – 2016 Extended Editon, Melbourne,  p. 16. Australia . Disponível em https://kpiinstitute.org/Survey_Resource_Top_20_KPIs_2016_Extended_Edition.pdf  Acesso em 28.11.17.

Metas – Uma ferramenta de comunicação interna

Desenho de montanha com bandeira no topo.

Um aspecto que pode dar maior eficácia na gestão com indicadores é usar metas fáceis de lembrar. Vamos exemplificar: uma organização de âmbito nacional estabeleceu que, em determinado prazo, deveria atender 5% das 3.067.597 pequenas empresas varejistas do país. Como resultado, estabeleceu a meta atender 145.556 empresas. Seria mais conveniente arredondar esse número para 145.000, simplificando a memorização e tornando o alvo mais atrativo.

Em um hospital de Curitiba, a meta de absenteísmo em um dos setores era de 2,97%. Ora, não faz sentido esse nível de precisão. Uma meta de 3,0% teria o mesmo efeito prático e seria mais “atrativa” e fácil de lembrar. Entretanto, principalmente quando o alcance das metas está associado a algum tipo de recompensa, é importante que os critérios de arredondamento estejam previamente definidos.

Avaliação de treinamento ou pesquisa de satisfação?

Segundo Costacurta Junqueira, 85% das empresas avaliam o treinamento perguntando se o cliente gostou e apenas 15% querem saber se a empresa ganhou algo. Então, na verdade, o comum não é avaliar o treinamento, mas fazer uma pesquisa de satisfação. Esta pode ser mais influenciada pela qualidade do coffee-break e simpatia do instrutor do que pelo conteúdo do treinamento.

É importante avaliar a qualidade dos treinamentos oferecidos. De nada adianta elevar a carga de treinamento da equipe a um patamar semelhante ao do benchmark se a qualidade ou eficácia da capacitação não for adequada. Orientações para monitorar a eficácia dos treinamentos podem ser encontradas na norma NBR ISO10015.

Indicadores e programas de reconhecimento

Muitas organizações estruturam programas para incentivar a melhoria contínua de seus processos e os resultados são, muitas vezes, questionados pela pouca confiabilidade da fonte e metodologia de recompensa.
 
Alguns autores defendem que a meritocracia precisa ser sincera e honesta, pois resultados manipulados ou pouco confiáveis podem ter efeitos contrários aos desejados. Nesse contexto, programas pouco estruturados podem gerar desconfiança entre colaboradores, premiações podem ser percebidas como práticas manipulativas e recompensas individuais podem parecer privilégios apenas pelos “olhos verdes”.
 
A criação de um sistema eficiente de gerenciamento dos indicadores de RH é uma importante fonte para desenvolver um programa de reconhecimento do desempenho coletivo ou individual, capaz de reforçar comportamentos desejados.
 
A gestão por indicadores estabelece no time a confiança necessária para as pessoas trabalharem e dedicarem seus esforços em prol da mesma causa, integrando pares e níveis da organização.
 
Referência: Santos, Daniela Mesquita e Carvalho, Gilmar Dias de. INDICADORES DE PERFORMANCE ORGANIZACIONAIS RELATIVOS A PESSOAS. Disponível em: www.administradores.com.br/informe-se/artigos/indicadores-de-performance-organizacionais-relativos-a-pessoas/37574

Medidas subjetivas РMedindo a delega̤̣o

Uma referência interessante e útil para a gestão é a chamada Escala de Liberdade de Oncken (devida a William Oncken II, presidente da William Oncken Corporation) que, analisando os ambientes quanto aos aspectos de delegação, identificou cinco níveis de liberdade e iniciativa que uma pessoa pode exercitar:

5 – Agir por si mesma e depois se reportar, conforme a rotina.

4 – Agir, mas notificar de imediato.

3 – Recomendar e, então, entrar em ação.

2 – Perguntar o que deve fazer.

1 – Esperar que alguém mande fazer algo.

Essa escala permite avaliar o progresso dos colaboradores e também a prática de gestão dos administradores. Serve, ainda, para ajudar a compor o perfil de alguns cargos.

Performance em resultados e em valores

A BT, gigante britânica de telecomunicações, implementou um sistema de gestão da performance que analisa os funcionários em duas dimensões: quanto atingem de objetivos individuais de desempenho e os valores e comportamentos que apresentam para chegar aos resultados. As taxas combinadas influenciam a remuneração variável do gestor.

Fonte: Revista HSM Management. Maio/junho 2012. p. 107.

O Custo da Rotatividade

Boa parte das organizações entendem a Rotatividade elevada como um mal, mas poucas se dão ao trabalho de quantificar o custo efetivo da troca das pessoas. O exemplo a seguir, publicado na revista Melhor, não computa os fatores intangíveis como a perda de conhecimento e os efeitos na equipe, mas é uma referência interessante:

O RH da Kalunga, que administra cerca de 2.340 funcionários, colocou na ponta do lápis os custos que envolvem a saída das pessoas.

CUSTO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

  • Tempo da selecionadora (salário/horas envolvidas no processo)
  • Gastos com anúncios/sites
  • Exame admissional

CUSTO DE REGISTRO E DOCUMENTAÇÃO

  • Salário do funcionário de RH que faz admissão/contrato
  • Crachá/registros/processamentos
  • Uniforme (3 camisas)

CUSTO DE INTEGRAÇÃO

  • Treinamento (salário do funcionário no período em que fica apenas treinando)
  • Treinador (salário do gerente no período em que fica treinando o funcionário)

CUSTO DE DESLIGAMENTO

  • Funcionário do RH (salário durante o processo de desligamento)
  • Custo de homologação/elaboração de cálculos
  • Exame médico demissional

A soma dessas quatro parcelas resulta no Custo Final de desligamento.

A empresa calcula separadamente o custo para os funcionários demitidos e os que pediram demissão.

FONTE: Revista Melhor. Nº 301. 2012. p.18.

Treinando e avaliando

O Hospital VITA Curitiba realiza anualmente uma prova para avaliar os conhecimentos técnicos de enfermeiros e técnicos de enfermagem da instituição, com foco na atividade diária. O objetivo da prova não é tanto “aprovar” ou “reprovar” os profissionais, mas direcionar a programação de treinamentos, aprimoramento de técnicas e incorporação de novos conhecimentos.

Fonte: Vital: Publicação Interna da Rede VITA, ano X – 4° trimestre 2010, p. 20