A medida “Qualidade de Contratação” tem diferentes significados para diferentes organizações. Mas, um estudo de 2010 da Aberdeen [1] concluiu que a satisfação do gerente contratante e o desempenho dos novos contratados são as duas medidas mais frequentemente usadas para a avaliação da métrica.

Fonte:

1 – Aberdeen Group. Workforce Analytics: Key to Aligning People to Business Strategy. June 2011. Pg. 6.

Na gestão de RH são geradas diversas estatísticas (parâmetros que descrevem o conjunto dos empregados), como:

• Idade média
• Tempo na empresa
• Escolaridade
• Gênero, etc.

Estes parâmetros são úteis, mas não devem ser confundidas com indicadores. Indicadores são variáveis para as quais são estabelecidos objetivos (metas) que, imagina-se, uma vez alcançados trarão algum benefício ao negócio. Assim, se o percentual de mulheres na equipe é pequeno e acredita-se que uma maior participação feminina trará uma vantagem competitiva, então pode ser estabelecida a meta de, por exemplo, contar com um mínimo de 30% de mulheres até o final do próximo ano. Deste modo, o Percentual de Mulheres passa a ser um indicador ao qual deve ser associado um Plano de Ações que descreve o que será feito para que a meta seja alcançada. Também deve ser planejada uma sistemática de verificação periódica (análise crítica) para que os gestores possam acompanhar o progresso e identificar eventuais necessidades de ajustes.

É senso comum na área de RH que a troca frequênte de colaboradores traz incertezas para a equipe e prejudica a manutenção da cultura corporativa, além de exigir  maior investimento em treinamento. Mas, a rotatividade traz outros efeitos indesejáveis que costumam ser ignorados.

A área de RH da Hunter Douglas investigou a relação entre rotatividade dos colaboradores e a qualidade dos produtos [1] e concluiu que divisões com elevada rotatividade tinham os maiores níveis de produtos danificados. Os números citados são de rotatividade de 70% em seis meses e 5% dos produtos fora de especificação. Um programa de mentoria reduziu a rotatividade para 16% e a taxa de produtos danificados melhorou.

Em tua organização, que efeitos maléficos podem estar acontecendo devido à elevada rotatividade?

Referência:

1 – HSM Management. Por que odiamos o RH. Março-abril 2006. pg. 136.

FTE, do inglês Full Time Equivalent, corresponde ao número de pessoas trabalhando em tempo integral (40 horas/semana) que teria a mesma carga horária da equipe existente. Assim, 2 pessoas que trabalham 20 horas por semana equivalem a uma em tempo integral, ou 1 FTE.

Optamos por traduzir FTE para “Força de Trabalho Equivalente”, de modo a preservar a mesma sigla do inglês e que já é amplamente usada no Brasil. Mas, outros nomes também são usados, como “Número Ajustado de Empregados”, na nomenclatura de Marcelino Tadeu de Assis [1].

A Força de Trabalho Equivalente é uma ferramenta importante para o gestor de RH, por permitir comparações (benchmarking) que são difíceis em um ambiente em que trabalhadores em tempo parcial ou horas reduzidas são cada vez mais comuns.

Seguem alguns exemplos de uso:

• Receita gerada por FTE
• Custo de pessoal por FTE
• Remuneração média por FTE
• Investimento em T&D por FTE
• Custo da área de RH por FTE

O cálculo do FTE é obtido pela soma do total das horas de trabalho normal (horas contratadas) dos empregados de tempo integral e tempo parcial em uma semana dividido por 40. Ou seja:

FTE = total de horas contratadas do total dos empregados por semana/40

Uma alternativa de cálculo mais prática consiste em dividir o total das horas contratadas em determinado período, por exemplo um mês, pelo número de horas que seriam trabalhadas por um empregado contratado para fazer o equivalente a 40 horas por semana nesse mesmo mês.

Referência

1 – Assis, Marcelino Tadeu de. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Qualitymark. Rio de Janeiro. 1ª Edição. 2005.

Como todos os gestores, os responsáveis pelas áreas de recursos humanos das organizações precisam balizar e avaliar suas ações por meio de indicadores. Mas, diferentemente de muitos outros, os gestores de RH precisam conviver com dois tipos de métricas.

Os indicadores que medem aspectos objetivos, como rotatividade, tempo de treinamento por empregado, etc. e os que avaliam aspectos intangíveis, como clima organizacional e nível de engajamento, entre outros. Isto por que as métricas objetivas, embora mais fáceis de obter e mais confiáveis em seus resultados, não são suficientes para a gestão de pessoas.

De modo geral, as medidas de parâmetros intangíveis são obtidas por meio de pesquisas e expressam o “sentimento” das pessoas. Nessas pesquisas, geralmente o empregado aponta seu grau de concordância ou discordância com uma afirmação apresentada, como no exemplo:

Afirmação: “Minha remuneração é justa.”

Assim, a média dos resultados numéricos obtidos descreve o sentimento da equipe em relação ao aspecto avaliado.

Este tipo de métrica é particularmente útil para avaliar as mudanças de percepção ao longo do tempo, comparando resultados obtidos em diferentes épocas e após diferentes ações de gestão.

O Benchmarking Paranaense de RH é um levantamento anual dos principais indicadores de recursos humanos das empresas do estado.

Produto de uma parceria entre a Bachmann & Associados, a Associação Brasileira de Recursos Humanos ABRH-PR e o Instituto Superior de Administração e Economia do Mercosul, da Fundação Getúlio Vargas ISAE/FGV,  a 4ª edição do trabalho irá colher os resultados de 12 indicadores, como: absenteísmo, rotatividade e grau de terceirização, entre outros.

Todas as informações são apresentadas de forma agrupada ou codificada, para preservar o sigilo das organizações.

A participação no estudo é gratuita e os resultados são fornecidos por meio de um relatório enviado a cada uma das organizações participantes.

Conheça a edição de 2010, que já está disponível para download em: www.bachmann.com.br/website/documents/35592fullbenchmarking.pdf

Para participar ligue para 41 3324-5336 ou envie um e-mail para indicadoresrh@bachmann.com.br

A American Apparel implementou um sistema de trabalho em equipe em que as costureiras eram remuneradas conforme a produtividade. Com um aumento de 12% no número de profissionais, a produção passou de 30 mil para 90 mil peças de vestuário por dia.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas, ano 19, n° 282, maio de 2011. p. 48 e 49.

Diferentes formas de mostrar a mesma coisa, mas com diferentes impactos

Vejamos o seguinte texto, extraído do Balanço Social da Petros de 2009*: “Ao final de 2009 havia 129 empregados negros e pardos na Fundação. Em comparação com o ano anterior, quando a Petros registrou um total de 108 empregados negros e pardos, o aumento foi de 17,6%”.

Como o corpo funcional da Fundação Petros cresceu de 431 em 2008 para 469 em 2009, o percentual de empregados negros e pardos cresceu de 25,0% para 27,5%, o que representa um acréscimo de 2,5 pontos percentuais no período. A informação é a mesma, mas a forma de apresentar e o impacto são diferentes.

Em sua opinião, qual é a forma mais apropriada de mostrar a evolução feita?

* – Petros, Relatório Anual de Responsabilidade Social Empresarial 2009: Balanço Social. Rio de Janeiro. 2010. Pg. 58.

Em países de clima mais rigoroso, como é comum no hemisfério norte, algumas empresas acompanham separadamente o absenteísmo nas diversas estações.

Fonte: Heymann, Jody e Barrera, Magda. Profit at the Bottom of the Ladder: A summary report on the experiences of companies that improve conditions at the base. Disponível em http://profitatthebottom.org Acesso em 14.set 2011.

Quanto mais o discurso da empresa corresponder à prática, maior será o ambiente de confiança. Parte significativa do sucesso e desempenho das organizações decorre do que acontece na base da pirâmide corporativa.

No hotel JW Marriot, no Rio de Janeiro, os empregados são convidados para uma reunião mensal em que o Balanced Scorecard da empresa é discutido. Os associados (como são tratados os funcionários) ficam a par de temas como resultados financeiros, operacionais, níveis de satisfação do hóspede e podem expor seus pontos de insatisfação.

Fonte: Revista Melhor: gestão de pessoas, ano 19, n°282, maio de 2011, p. 48 e 49.