10º Benchmarking Paranaense de RH – Amostra

A amostra do 10º Benchmarking Paranaense de RH (dados de 2017) incluiu organizações públicas e privadas de diferentes segmentos. Situação em 28 de julho de 2017

A amostra incluiu pouco mais de 140.000 empregados formais (4,7% do total de 3.013.105 de empregos formais existentes no Estado), de 156 organizações, com média de 913 empregados por empresa.

  •   3,2% com menos de 15 empregados
  • 56,4% com 15 a 500 empregados
  • 17,3% com 500 a 1.000 empregados
  • 23,1% mais de 1.000 empregados

53,2% de empresas da capital e o restante do interior do Estado.

Veja os gráficos

Empresas por setor, %

Gráfico por setor

Empresas por município, %

Gráfico com empresas por município

Empresas por número de empregados, %

Gráfico com empresas por número de empregados

Empresas por porte, %

Gráfico com empresas por porte

Referência: Bachmann & Associados. 10º Benchmarking Paranaense de RH. Curitiba. 2018. Disponível em https://www.indicadoresrh.com.br Acesso em 21.09.18.

Curso

22 de novembro de 2018, em Curitiba

Saiba como usar indicadores para melhorar resultados na gestão de pessoas.

Objetivos

Apresentar os indicadores como ferramenta de apoio à gestão de recursos humanos, esclarecer os conceitos envolvidos nas métricas clássicas de RH, como: rotatividade, absenteísmo, retenção, etc. e destacar os cuidados na análise e no uso prático das métricas.

Benefícios

Ao término da capacitação, os participantes devem ser capazes de:

  • Selecionar as métricas mais úteis para a gestão de recursos humanos.
  • Calcular os indicadores tradicionais de recursos humanos.
  • Analisar os resultados dos indicadores.
  • Entender a correlação entre os indicadores de RH e outros parâmetros do negócio.
  • Estabelecer metas que tragam melhores resultados para a organização.

Público alvo:

  • Este curso é dirigido aos profissionais de gestão de recursos humanos que desejam conhecer e usar indicadores em seu trabalho.

Programa:

  1. Conceitos relacionados ao uso de indicadores na gestão.
  2. Indicadores clássicos de RH (Rotatividade, Retenção, Absenteísmo, Horas extras, Terceirização, Índice de treinamento, Diversidade e Taxa de Acidentes).
  3. Escolha, padronização e uso de indicadores para eficácia na gestão.
  4. Apresentação dos resultados para melhora da comunicação.
  5. Uso de informações comparativas (benchmarking).
  6. Implantação de um sistema de métricas na empresa.

Data e local

22 de novembro de 2018 na AmCham

Rua João Marchesini, 139 – Prado Velho – Curitiba PR Como chegar

Estacionamento terceirizado (R$22,00 a diária).

Horário: 8:30h às 17:30h, com intervalo de uma hora para almoço.

Investimento: R$ 850,00

– Desconto de 10% para associados da ABRH, do SINDIMETAL, do SINPACEL, do IBGTR e empresas participantes do Benchmarking Paranaense de RH. Desconto especial para grupos.

– A cobrança será feita por meio de boleto bancário e serão fornecidos nota fiscal de prestação de serviços e certificado para os participantes.

– Os custos dos materiais, almoço e coffee breaks estão inclusos na inscrição.

Instrutor: Dórian L. Bachmann

Engenheiro Químico pela Universidade Federal do Paraná, Pós-Graduado em Engenharia de Processamento de Petróleo, MBAs em Gestão de Negócios e Marketing pela COPPEAD/RJ e em Gestão de Negócios e Tecnologia da Informação pelo ISAE/FGV. Foi gerente geral da Unidade de Negócio da Industrialização do Xisto, da Petrobras. É sócio e diretor técnico da Bachmann & Associados. Coordena projetos de benchmarking competitivo em diversos setores e o Benchmarking Paranaense de Recursos Humanos.

Alguns clientes deste curso

CR Almeida, CSD Varejo, DAF Caminhões, EMBRAER, GVT, Nutrimental, SENAI, SESI, Trombini e Paraná Equipamentos.

Informações e inscrições:

41 3324-5336 ou e-mail atendimento@bachmann.com.br

Clique aqui para se inscrever

 

Redação da meta

Alvo com lápis como se fora um dardo.

Toda meta tem de esclarecer dois pontos:

  • O quê desejamos (quantificação objetiva do resultado).
  • Quando (momento em que o resultado pretendido deve ser alcançado).

Mas, a forma como a meta é descrita também é importante. Afinal, a meta objetiva comunicar, direcionar e estimular. Para isso, é importante o uso da linguagem correta. Vamos comparar duas formas de escrever que dizem a mesma coisa?

1 – Reduzir as horas paradas do moedor, por falta de matéria prima, em 50% em 2019.

2 – Reduzir as horas paradas do moedor, por falta de matéria prima, de 32h/mês em janeiro para 16h/mês em dezembro de 2019.

Qual alternativa é mais clara para a equipe envolvida com o dia a dia da operação do equipamento e que será a responsável por atingir a meta?

Qual costuma ser usada pelos gerentes? É a mesma?

Metas

Alvos e dardo

Meta é a tradução objetiva do resultado ou nível de desempenho que pretendemos alcançar em um momento determinado.

Não é uma previsão ou projeção, mas um resultado que será alcançado apenas se houver algum esforço para mudar. Esse esforço geralmente é traduzido em um Plano de Ações.

Metas ajudam a

  • Comunicar prioridades.
  • Alinhar os esforços das pessoas.
  • Planejar ações para melhoria.

Para que as metas exerçam seu poder são necessárias três condições:

  1. As pessoas têm de perceber que os novos resultados trarão algum benefício para a organização, para a unidade ou para as pessoas.
  2. A melhoria pretendida deve ser prioritária em relação às inúmeras outras coisas que podem ou têm de ser feitas.
  3. Devem ser compatíveis com o grau de autoridade ou de influência nos resultados pretendidos e com os recursos disponíveis.

As metas são ferramentas específicas de determinada área da organização ou devem resultar do desdobramento de metas de níveis organizacionais mais altos, com as devidas adequações à realidade da área.

Como os remédios eficazes, os indicadores também podem apresentar efeitos colaterais

Alvos e dardoNenhum sistema de gestão resiste à má-fé e às pessoas mal intencionadas, mas boas intenções também não são suficientes. Portanto, em primeiro lugar, é preciso contar com um ambiente aberto e uma equipe motivada para fazer o certo. Quando escolhemos os indicadores para a gestão de algum processo, devemos ser criteriosos e pensar em todas as possibilidades, especialmente se a melhora do resultado traz algum benefício para os responsáveis pela execução das atividades que impactam as métricas.

Podemos dar dois exemplos bem representativos e esclarecedores em que uma má escolha dos indicadores levou a resultados indesejados. Uma grande empresa de petróleo, tomando como referência benchmarks estrangeiros, estabeleceu como um importante indicador para avaliar o desempenho de suas refinarias o número de barris de petróleo processados por empregado por ano. Mas, as refinarias tomadas como modelo conseguiam resultados bem melhores por contarem com elevado grau de automação e estarem instaladas em locais com grande oferta externa de peças e serviços.
O que aconteceu? Ao longo do tempo, os gestores responsáveis por alcançar as audaciosas metas, mas em uma realidade bastante distinta, migraram para um modelo de elevada terceirização. Explica-se. Na medida em que os empregados eram substituídos por terceirizados – que contam como custo, mas não são contabilizados como “empregados” – os resultados se tornavam mais favoráveis. Assim, o que era um indicador voltado para o aumento da produtividade acabou se tornando um agente de incentivo à terceirização.

Um segundo exemplo, publicado pela revista Veja, mostra que o esforço para mostrar bons resultados no indicador de mortes infantis na ilha dos irmãos Castro levou a ações que prejudicam as pessoas, como pode ser atestado pela observação de outros indicadores, como o número de abortos. Portanto, na escolha dos indicadores, siga o conselho típico dos livros de autoajuda: tenha cuidado com o que deseja, pois poderá se tornar realidade (mas, a custa de coisas que você não quer).

A solução técnica para o problema consiste em selecionar indicadores que reflitam de forma mais completa o resultado desejado. No primeiro caso, a solução poderia ser a escolha da métrica “número de barris processados por pessoa (empregados ou contratados)” ou outra que considerasse o custo total (que inclui tanto a folha de pagamento dos empregados quanto os serviços terceirizados) para o processamento de um barril de petróleo.
No segundo caso, adotar não um, mas um conjunto de indicadores, de modo a prevenir que as ações para melhorar um aspecto (número de mortes infantis) seja conseguida à custa de prejuízos em outros (número de abortos). O estabelecimento de metas equilibradas para as diversos métricas levaria a uma gestão com melhores resultados globais.

Entre a sensibilidade e o conhecimento – Um bate papo

Capa da Revista melhor, de agosto/18.

Saber equilibrar emoção e razão é um dos segredos para uma boa gestão de recursos humanos, na avaliação de Dórian L. Bachmann, diretor da Bachmann & Associados. E outro fator entra nessa equação: o uso de indicadores. Mas, dos indicadores certos.
O que caracteriza, na sua opinião, uma boa gestão de recursos humanos?
Um equilíbrio entre emoção e razão, entre sensibilidade e conhecimento. Indo além das atividades burocráticas, como a geração da folha de pagamento e as providências para cumprir as muitas exigências legais, os gestores de pessoas têm de dar atenção aos aspectos que afetam a produtividade e a rentabilidade do negócio. A maioria desses resultados depende de gente e é influenciada por trocas constantes de colaboradores, faltas frequentes e ocorrência de acidentes, entre outros fatores. Para ilustrar: do mesmo modo que o músico virtuoso é aquele que equilibra técnica, resultado de estudo e dedicação, com a emoção decorrente do prazer em tocar, o gestor de RH também precisa do equilíbrio entre o aspecto humano, focado nos colaboradores, e o racional, focado no resultado do negócio. Uma boa gestão de RH exige esse equilíbrio. Somente com o uso de ferramentas gerenciais objetivas, entre elas os indicadores de desempenho, é possível avaliar a eficácia das decisões tomadas, medir o progresso que está sendo conseguido e melhorar os processos de gestão, visando atender às pessoas e à organização.
Mas, no caso dos indicadores, é preciso ter cuidado também, não?
Realmente. A diversidade das fórmulas de cálculo usadas pelas empresas para os mesmos indicadores dificulta as comparações e pode levar a grandes diferenças de resultados. O livro The Performance Prism: the scorecard for measuring and managing business success, de Andy Neely, Chris Adams e Mike Kennerley, cita uma empresa que tinha seis diferentes fórmulas para o cálculo da receita das vendas. Nicholas Castle, no artigo Measuring staff turnover in nursing homes, observou que diferentes formas de cálculo levaram a diferenças de até 47% na medida da rotatividade, justificando a necessidade da padronização. O uso de indicadores padronizados contribui para criar uma linguagem comum que permite a comparação entre diferentes organizações ou setores, viabiliza o benchmarking, facilita o diálogo e a identificação das boas práticas. Embora bastante simples, a padronização é um desafio que exige esforço, disciplina e a experiência dos vários profissionais envolvidos no processo que será monitorado com os indicadores.
Voltando à gestão de pessoas: qual o papel desse gestor?
Cabe a ele, com uma visão de negócio, atuar para que problemas relativos ao equilíbrio que comentei sejam reduzidos. Mas para cada situação existe uma variedade de alternativas possíveis, como cuidar do clima organizacional, treinar gerentes e supervisores, etc. Como saber que as decisões tomadas foram as melhores e estão gerando o efeito esperado? Aqui, entram os aspectos objetivo e racional. Trata-se do uso de  indicadores para acompanhar tanto a execução dos planos de ação quanto para medir seus efeitos, como uma possível redução no absenteísmo. Essa abordagem também ajuda a vincular o trabalho do RH aos resultados do negócio.

Nota: Texto publicado na Revista Melhor de agosto/18.

O Absenteísmo custa mais do que imaginamos

Algumas pessoas, com uma faltando e sendo procurada

Uma observação prática, que ajuda a entender o impacto do absenteísmo, é olhar o resultado como o percentual de tempo total contratado (e pago) que foi perdido devido às ausências dos empregados. Por exemplo, uma escola paranaense teve um absenteísmo médio de 4,9% em 2017. Isso, de modo aproximado, representa a necessidade de um empregado adicional para cada grupo de 20 colaboradores ou, de outro modo, 5% do tempo pago não foi usado de forma produtiva.

Qual é o tamanho do problema em sua empresa? Já mediu? Já comparou com outras empresas do segmento? Participe gratuitamente do Benchmarking de Indicadores de RH e descubra.

Servitização, um neologismo?

Triangulo com icones (pessoa, ferramentas e ideias) nos vértices,

Servitização (servitisation, em inglês), como palavra, ainda não existe nos dicionários brasileiros. Mas é, sem dúvida, uma tendência importante, embora  não tão nova – é citada em textos de marketing desde 1970 – que está ganhando força e não pode ser ignorada.

A Aston Business School em Birmingham, Reino Unido, define servitização como “o processo pelo qual um fabricante muda seu modelo de negócios para fornecer uma solução holística, ajudando o cliente a melhorar sua competitividade, em vez de apenas se envolver em uma única transação de um produto físico”.

Tim Baines, professor de estratégia de operações do grupo de serviços avançados da Aston Business School, destaca que as empresas de sucesso ganham muito dinheiro com a servitização. “A Rolls-Royce obtém de serviços, em média, 50% de sua receita anual”, diz ele.

A Universidade de Warwick, na Inglaterra, já oferece um workshop sobre o assunto, apresentando conceitos, orientações e as implicações da adoção da servitização para as organizações.

Um exemplo brasileiro é a oferta de água tratada feita pela Brastemp. Ao invés de fornecer os purificadores, a empresa vende uma assinatura e, em troca de pagamentos mensais, o cliente recebe o equipamento instalado e todos os serviços de manutenção e substituição necessários. Inovador, não?

Referências:
1. FDi Magazine. August/September 2017. p. 78.
2. The Consultancy Co. https://www.the-consultancy.co.uk/servitisation-again-blog Acesso em 11.09.18.

Rotatividade e desempenho

Icones de pessoas trocando de lugar

É sabido que a troca de pessoas de uma equipe, parâmetro medido pela Rotatividade, geralmente representa custos, necessidade de novos treinamentos e, frequentemente, perda temporária de eficiência. Este fenômeno ocorre na maioria dos negócios, inclusive o da educação.

Em depoimento, a Superintendente da Educação da Secretaria de Estado da Educação (Seed), Meroujy Giacomassi Cavet, apontou a alta rotatividade de professores como uma das causas para o baixo desempenho. Na maioria dos colégios que se destacou no Ideb no Paraná, a rotatividade é bem menor.

Fonte: Jornal Gazeta do Povo. Domingo, 19 de agosto de 2012.

Escolha de indicadores

gráfico de linhas crescendo

Cada processo pode ser monitorado por uma grande quantidade de Indicadores. Como isso não é prático, ainda que com os recursos computacionais hoje possam ser facilmente calculados, temos que selecionar apenas algumas poucas métricas que são as mais importantes para que os objetivos sejam alcançados.

Para uma boa seleção, é essencial iniciar o processo identificando o quê gera mais valor para o negócio e onde os recursos são mais valiosos. Vale lembrar que os Indicadores dão foco e servem como ferramentas para monitorar a implementação da estratégia.

Dicas:

  • Um processo de escolha de Indicadores não precisa deixar de lado os que já estão sendo usados. O melhor é combinar as métricas que provaram eficácia no passado com novas perspectivas.
  • Quando os Indicadores são escolhidos para mostrar os sucessos, e não para buscar melhorias, a liderança perde credibilidade e os resultados tendem a piorar.
  • O desafio não é apenas escolher indicadores que levem a bons resultados, mas também diminuir a chance de que eles tenham consequências indesejadas.
  • Evite selecionar Indicadores com base no argumento de que eles são amplamente usados na sua área de negócio.