Nem sempre vale cobrar uma meta

Alguns especialistas, como Paul Gardner [1], recomendam que certos Indicadores não devem ter metas estabelecidas para os colaboradores, mas servir apenas para referência gerencial.

Um exemplo seria o Tempo Médio de Atendimento (Average Handling Time) que mensura o tempo que os atendentes levam em cada atendimento.

Tempos longos podem revelar profissionais pouco preparados ou processos e ferramentas inadequados. Logo, é uma informação importante para o gestor. Mas, uma forte cobrança dos atendentes para melhorar esse indicador podem levar à piora no atendimento.

Referência: 1. www.callcentrehelper.com/the-best-kpis-to-use-in-your-call-centre-10598.htm Acesso em 3.2.18.

Os três fatores mais importantes no uso de Indicadores

Vários fatores influenciam o poder das métricas para obter os resultados desejados, mas estes são os mais importantes.

  1. Confiança

O medo é uma das maiores – talvez a maior – causa da falha no uso dos indicadores na gestão. Quando as pessoas não acreditam que honestamente se está avaliando os processos e que sua própria imagem ou remuneração corre algum risco elas irão consciente ou inconscientemente sabotar o uso dos indicadores.

  1. Foco no que é importante

Existe uma infinidade de coisas que podem ser medidas, mas apenas algumas são relevantes e criam impacto nos resultados. Então, medir apenas para atender curiosidades, para atender aspectos burocráticos ou cumprir requisitos impostos por auditores da qualidade não incentivam o colaborador. Ele, que está no dia a dia do trabalho, sabe o que realmente interessa para os clientes internos e externos. Se o indicador não for visto como útil, ele não vai dar atenção e cuidado nas medidas.

3 Feedback

Os indicadores que não são usados – ou que parecem não estar sendo usados – fatalmente sofrerão perda de qualidade. Sabendo que é um trabalho inútil, os colaboradores não colocarão esforço na coleta cuidadosa dos dados.

Portanto, o sucesso no uso de indicadores não depende apenas de aspectos técnicos mas, como em todo processo que envolve gente, é muito influenciado pela confiança no relacionamento. Essa confiança é construída com informação, demonstração de interesse pelo trabalho feito e evidenciando preocupação em evitar trabalho desnecessário.

Os números são os mesmos, mas…

Diferentes formas de mostrar a mesma coisa, mas com diferentes impactos

A forma como os dados são apresentados é relevante para que haja entendimento e uma correta interpretação da realidade. Esse aspecto se aplica tanto a notícias quanto a informações empresariais e, nos dois casos, pode levar à diferentes conclusões, influenciando as decisões tomadas.

Vejamos o seguinte texto, extraído do Balanço Social da Petros de 2009*: “Ao final de 2009 havia 129 empregados negros e pardos na Fundação. Em comparação com o ano anterior, quando a Petros registrou um total de 108 empregados negros e pardos, o aumento foi de 17,6%”.

Mostrado dessa forma, a instituição parece ter dado um grande passo para a diversidade de sua equipe. Mas, como o corpo funcional da Fundação Petros cresceu de 431 em 2008 para 469 em 2009, o percentual de empregados negros e pardos cresceu de 25,0% para 27,5%, o que representa um acréscimo de 2,5 pontos percentuais no período.

Nos dois casos a informação é a mesma, mas a forma de apresentar e o impacto são diferentes. Em sua opinião, qual é a forma mais apropriada e ética de mostrar a evolução ocorrida?

* – Petros, Relatório Anual de Responsabilidade Social Empresarial 2009: Balanço Social. Rio de Janeiro. 2010. p. 58.

Medidas subjetivas – Medindo a delegação

Uma referência interessante e útil para a gestão é a chamada Escala de Liberdade de Oncken (devida a William Oncken II, presidente da William Oncken Corporation) que, analisando os ambientes quanto aos aspectos de delegação, identificou cinco níveis de liberdade e iniciativa que uma pessoa pode exercitar:

5 – Agir por si mesma e depois se reportar, conforme a rotina.

4 – Agir, mas notificar de imediato.

3 – Recomendar e, então, entrar em ação.

2 – Perguntar o que deve fazer.

1 – Esperar que alguém mande fazer algo.

Essa escala permite avaliar o progresso dos colaboradores e também a prática de gestão dos administradores. Serve, ainda, para ajudar a compor o perfil de alguns cargos.

Medindo as coisas certas

Uma das medidas mais fáceis de fazer é a da realização física. É fácil saber se a obra foi executada, se os treinamentos programados foram realizados, etc. Mas avaliar o impacto das ações feitas, para saber se os objetivos de sua execução foram alcançados, dá mais trabalho. E aí, a medição deixa de ser feita.

Essa é uma das razões que leva a maioria das pessoas preferir medir esforços ao invés de resultados. Isso é especialmente verdadeiro para os gestores públicos que enfatizam o volume de recursos investidos em educação, saúde, segurança, etc., mas não destacam os resultados obtidos com o investimento como, por exemplo: melhora na nota do IDEB, redução da taxa de mortalidade infantil, queda no número de homicídios, etc. Bons gestores medem os esforços (realização física, etc.), mas também mensuram os resultados, para saber se as ações estão sendo eficazes e os objetivos maiores estão sendo alcançados.

A estatística é poderosa e… perigosa.

Como as análises são probabilísticas, um pouco de persistência geralmente permite “validar” qualquer hipótese.
Um exemplo divertido, mas que merece reflexão, é apresentado por Steve Brooks [1] no cartoon que ilustra este post. Vale a leitura.

Referência:

  1. Brooks, Steve.Breaking News: 1 in 20 Statistical Tests Are Wrong! Disponivel em https://select-statistics.co.uk/blog/breaking-news-1-in-20-statistical-tests-are-wrong Acesso em 23.03.18.

Qual é a participação feminina no mercado de trabalho paranaense?

Participe!

A 9ª edição do Benchmarking Paranaense de RH, um levantamento anual de indicadores clássico de RH produzido pela Bachmann & Associados, em parceria com a ABRH-PR, mostrou uma sensível melhora nos resultados em relação aos anos anteriores.

Os valores alcançados refletem o esforço dos gestores de recursos humanos para superar as dificuldades e manter a competitividade de suas empresas mas também os efeitos da crise econômica que se abateu sobre todos os estados da federação. Embora descrevam a realidade paranaense, os resultados podem servir de referência (benchmarks) para organizações de outras regiões

PARTICIPAÇÃO FEMININA

O levantamento também evidenciou que a participação feminina na força de trabalho se mantém estável nos últimos anos, no nível de 40%, O setor de serviços apresenta o maior percentual de mulheres (56,2%), enquanto no setor industrial elas representam pouco menos de um quarto das equipes (23,6%).

Participe da 10ª edição inscrevendo-se gratuitamente em www.indicadoresrh.com.br.

As empresas que tiverem seus dados validados até 31 de maio concorrerão a ingressos para o CONPARH 2018 e CONARH 2019.

Dúvidas podem ser esclarecidas pelo e-mail indicadoresrh@bachmann.com.br ou pelo telefone 41 3324-5336.

10º Benchmarking Paranaense de RH

Participe gratuitamente e, em apenas 3 passos, compare os resultados de tua empresa com outras semelhantes:
1 – Inscreva-se gratuitamente em www.indicadoresrh.com.br
2 – Preencha o formulário com os dados de 2017.
3 – Acesse o relatório com os resultados no próprio site.
Este levantamento é feito há 10 anos pela Bachmann & Associados, em parceria com a Associação Brasileira de Recursos Humanos – ABRH . Participe!
A B&A se compromete em manter o sigilo dos dados fornecidos.
As empresas que tiverem seus dados validados até 31 de maio concorrerão a ingressos para o CONPARH 2018 e CONARH 2019.
Quaisquer dúvidas podem ser esclarecidas pelo e-mail indicadoresrh@bachmann.com.br ou pelo telefone 41 3324-5336.

Desdobramento de indicadores

Imagem: ela23, em https://pt.freeimages.com/photo/folders-2-1241022

Imagem: ela23, em https://pt.freeimages.com/photo/folders-2-1241022

Os indicadores e metas devem ser desdobrados para cada nível hierárquico da organização, chegando ao nível de execução.

Em inglês é usual se referir ao desdobramento usando o termo “cascading”. Entretanto, essa palavra é inadequada, por sugerir uma ação exclusivamente de cima para baixo, o que não é a prática mais saudável. Afinal, existe uma diferença entre replicar as medidas para os níveis organizacionais mais baixos ou repensar o quê precisa ser feito em cada nível – e que deve ser medido – para o alcance dos objetivos maiores da organização.

Há vários mecanismos para promover o desdobramento dos indicadores. Citamos dois:

  1. Decomposição por definição matemática

Cada unidade organizacional adota como métrica o mesmo indicador da unidade maior, mas restringe a abrangência à parte do sistema que está sob sua influência. Do mesmo modo que não se faz um carro juntando uma porção de carrinhos, esta alternativa é, normalmente, pouco eficaz.

  1. Decomposição por causa ou motivo

Nesse caso, os indicadores dos diversos níveis medem coisas diferentes, mas contribuem para o resultado do indicador de nível mais alto. Por exemplo, a área de vendas contribui para a lucratividade ampliando as vendas, enquanto a área de produção busca a lucratividade por meio da redução de desperdícios. Em resumo, cada nível, área ou departamento faz uma autoanálise de como pode contribuir para que a organização alcance os objetivos determinados pelos indicadores do nível hierárquico mais elevado.

Exemplo

A prioridade (objetivo) da direção da empresa é aumentar a segurança no trabalho. Um indicador apropriado para avaliar o sucesso das ações tomadas nesse sentido pode ser a “Taxa de Frequência de Acidentes com Afastamento (TFCA)”. Já para o setor de segurança da organização – que executa ou coordena as ações – o indicador seria, por exemplo, o “Percentual de Realização do Plano de Segurança”.

Dicas úteis para o desdobramento de métricas:

  • Certifique-se que os vários níveis da organização não estão apenas clonando os indicadores dos níveis superiores, ou seja, criando pequenas versões do mesmo Plano de Medição.
  • Analise as diversas unidades organizacionais para determinar quais resultados são necessários para que a organização como um todo alcance seus objetivos.
  • Apoie as pessoas – gestores e colaboradores – na escolha dos indicadores que medem tais resultados.
  • Lembre que indicadores operacionais não precisam, necessariamente, ser desdobramentos dos estratégicos.