Médias versus extremos

No uso da média temos que ficar atentos a duas situações. Na primeira, um valor atípico (outlier) distorce a média, induzindo a erros de interpretação.

No segundo, o número ou os números extremos são mais interessantes ou úteis que a média em si.

O uso da média, ou ainda melhor, da mediana nas análises tem a vantagem de eliminar o efeito de números extremos que, geralmente, estão associados às excepcionalidades ou mesmo aos erros. Entretanto, há casos em que os valores extremos podem ser mais úteis e relevantes para a gestão, como demonstra o depoimento de Guilherme Lessa, Diretor de TI do Banco Matone [1]:

“Antes a equipe de TI só considerava a média das notas que recebia dos usuários; hoje, considera os extremos. Se alguma nota está abaixo de seis ou sete, significa que a TI está fazendo algo errado, então alguém liga para a pessoa que deu a nota abaixo da média para descobrir o que aconteceu”.

Fonte: 1. Revista Informática Hoje. Nº 629. 2010, p. 7.

Norma Regulamentadora 12

NR12

A Norma Regulamentadora 12 (NR 12) estabelece os sistemas de proteção e segurança para máquinas e equipamentos, visando prevenir acidentes de trabalho e proteger a integridade do trabalhador.

Curiosidade:

A NR 12 surgiu em 1978, possuindo apenas três páginas. Transcorridas três décadas, passou a possuir 8s páginas e 12 anexos. A nova NR 12 foi publicada no Diário Oficial da União em 24 de dezembro de 2010. A partir de então, foram concedidos 131 prazos diferentes para adequação, entre 12 e 66 meses até 17 de junho de 2016. Para a maioria das empresas, a NR passou a ser exigida a partir de junho de 2013.

Informações de Katia Zanoni, Sócio-proprietária do Escritório Zanoni e Luy Advocacia, na revista Supermix, Abril maio junho 2017. p. 35.

Economia de escala – Uma opção relativa

Um conceito muito caro aos engenheiros que se tornam administradores é o da economia de escala. De fato, a economia de escala tem um potencial muito grande de trazer competitividade, porém o que nos falta no Brasil é uma noção clara sobre o que é realmente uma grande escala de produção.

Isto fica mais claro com o comentário do presidente da Dell Computadores do Brasil, Terry Kahler, publicado na Gazeta Mercantil de 25.04.02: “A fábrica brasileira não possui escala para tornar seus custos atrativos mundialmente. O que produzimos aqui em 3 meses é o equivalente a meio dia de atividades nos Estados Unidos”.

Outro exemplo que dá dimensão à chamada economia de escala é a informação de que a Índia fatura mais com a exportação de outsourcing do que o aço e a soja brasileiros juntos [1].

E então? Parece que escala não será, por algum tempo, nossa vantagem competitiva. Temos que procurar outras alternativas que tirem vantagem de nossos pontos fortes como: criatividade, baixo custo da mão de obra (?), clima, etc.

Referência:1. HSM Management. jan/fev 2008. p. 42.

Definição Operacional

A Definição Operacional é uma ponte entre conceitos abstratos e a realidade, facilitando e dando objetividade à comunicação.

Definição operacional é uma descrição que atribui um significado comunicável a um conceito em uma determinada circunstância. Uma definição operacional tem que ser específica, concreta, mensurável e útil para as pessoas envolvidas.

O uso de definições operacionais permite que todas as pessoas envolvidas em um processo tenham o mesmo entendimento e avaliem da mesma forma a característica em questão. Um componente importante de uma definição operacional é a especificação do método de medição a ser utilizado.

A definição operacional de um conceito pode mudar de acordo com a aplicação. Por exemplo, o termo “limpo” tem significados bastante distintos numa residência e numa sala de cirurgia de hospital. Portanto, geralmente é melhor pensar em definições operacionais úteis ou inúteis ao invés de definições operacionais corretas ou erradas. A utilização de definições operacionais elimina muitos conflitos, por dar clareza às expectativas e à avaliação dos resultados.

Maturidade na gestão do desempenho das organizações

Os modelos de maturidade apresentam o caminho a ser percorrido para atingir os melhores padrões. Jac FitzEnz [1] sugere os seguintes níveis de maturidade para a gestão de pessoas:

  1. Registrar/documentar os parâmetros do trabalho, como pagamentos, retenção, treinamento, etc.
  2. Relacionar os parâmetros de RH com os objetivos da organização.
  3. Comparar os resultados com outros (benchmarking).
  4. Entender o relacionamento entre os padrões de desempenho e os resultados obtidos (análise descritiva).
  5. Fazer previsões com base no histórico e nos modelos desenvolvidos no nível 4 (análise preditiva).
  6. Influenciar resultados futuros (análise prescritiva).

Quanto maior o nível de maturidade, maior a contribuição do RH para o sucesso da organização.

Referência: Fitzenz, Jac. Talking to management. Disponível em http://www.drjacanalytics.com/joomla/index.php/blogs/24-talking-to-management Acesso em 4.05.17.

Indicadores – Com que frequência medir?

Quem faz dieta para perder peso não sobe na balança apenas uma vez por trimestre. Mas, fazer a pesagem três vezes ao dia também não faz sentido.

Nos processos empresariais, administrativos ou não, ocorre o mesmo. Cada processo tem seu ritmo e isso deve ser levado em conta para decidir a frequência das medições e das análises dos indicadores de desempenho.

A frequência de cálculo dos indicadores não deve ser baseada na frequência dos relatórios e das análises usuais na organização.

A coleta de dados para os indicadores deve der feita com a periodicidade necessária ao processo que se deseja gerir, de modo a identificar desvios logo que possível, mas não tão frequentemente que crie ruídos. Então, a verdade é que não existe uma frequência ideal para acompanhar todos os indicadores.

Alguns indicadores, como os calculados a partir do balanço da empresa, costumam ser acompanhados trimestral, quadrimestral ou anualmente. Indicadores de desempenho operacional, como os que descrevem o comportamento de processos de produção, são acompanhados quase em tempo real, pois os desvios têm de ser percebidos e corrigidos de imediato. Mas, a maioria dos indicadores usados na gestão acabam sendo calculados e apresentados mensalmente.

Em caso de dúvida, é melhor começar com medidas mais frequentes e, depois das primeiras análises, espaçar. Em outros casos, a disponibilidade dos dados impõe a frequência possível, como geralmente ocorre nos indicadores financeiros.

Os critérios que ajudam a definir o período ótimo incluem:

  • Importância de resposta rápida, como no controle de processos industriais.
  • Disponibilidade ou custo de colher as informações necessárias para o cálculo do indicador.
  • Nível de influência do resultado medido no negócio ou no processo.
  • Ênfase que se deseja dar à necessidade de melhoria do resultado para a equipe. Se é necessária uma mudança rápida, medidas mais frequentes ajudam a acelerar o processo de melhoria,
  • A dinâmica do processo que está sendo medido. Por exemplo, se o objeto do acompanhamento é a mudança da cultura de segurança na empresa – um fenômeno que ocorre lentamente – pode ser melhor medir semestral ou anualmente.

Nota: Parcialmente baseado no texto “How to set your KPI’s Calculation Cadence” de Stacey Barr, publicado em 21.07.16 (www.staceybarr.com).

Escalas binárias (duas opções são suficientes)

Escalas com a de Likert são muito usadas, mas existe uma tendência para a simplificação. Pesquisas realizadas pela Maru/Matchbox [1] indicam que o uso de questões mais simples, com apenas duas opções de resposta, exigem um terço do tempo necessário para responder perguntas com maior número de alternativas. São igualmente eficazes e têm mais aceitação pelos respondentes, pois além da economia de tempo, são mais adequadas para pesquisas por meio de dispositivos móveis como os smartphones.

1 – Grenville, Andrew. What Works Better, Scaled or Binary Brand Ratings? Vision Critical University. Disponível em: http://resources.marumatchbox.com/hubfs/Idea_Filter_Evidence_of_a_sensitive_and_easy_to_answer_approach_to_idea_and_concept_testing.pdf?hsCtaTracking=caaf86a4-f07e-4bed-bbfe-2cf3a84d7004%7C7448a8dd-742b-4143-b634-26fe53d6639f Acesso em 17.11.17.

A Melhoria dos Processos

Gap

A melhoria de um processo exige o uso de duas ferramentas gerenciais: o Plano de Ações e Indicadores.

O Plano de Ações é uma lista de atividades, com os respectivos responsáveis e prazos, que servirá para referência dos envolvidos e para acompanhamento da execução.

Os Indicadores são medidas que permitirão saber se o Plano de Ações está ou foi executado (% de realização física do Plano de Ações) e saber se a execução do Plano está trazendo melhorias efetivas ao processo.

O Diagnóstico é uma ação gerencial de análise do processo e de seus resultados para identificar problemas e oportunidades para melhoria. Pode fazer uso de diversos abordagens como MASP, benchmarking, etc.

O objetivo maior de um indicador é permitir a comparação com um resultado de referência ou meta. Portanto, deve servir para mensurar a diferença entre o resultado existente e o desejado (gap ou desvio).

Meça e eles farão. Mas, não o que você quer.

Carousel

Uma medida comum em companhias aéreas é o “Tempo para descarregar a bagagem”. Em uma companhia, o executivo sênior observou que um empregado pegou uma pequena valise, colocou rapidamente no carrossel e foi bater papo com os colegas.

Confuso, o executivo explorou o assunto e descobriu que o indicador usado na gestão do processo avaliava o tempo entre o pouso do avião e a colocação da primeira bagagem no carrossel. Logo, a equipe se esmerava em obter um bom resultado para o indicador. Mas, só para o indicador. Para os diretores que observam a empresa pelas métricas, o mundo era cor-de-rosa mas, operacionalmente, e para os clientes, a coisa não ia tão bem. Por que o indicador usava a primeira bagagem e não a última? Por ser mais fácil de medir. Ao colocar a primeira bagagem, liga-se o carrossel (momento facilmente caracterizado). Ao se colocar a última bagagem, o carrossel permanece rodando (caracterização mais difícil).

Portanto, quando escolhemos um indicador, temos que ser críticos e levar em consideração possíveis interpretações e “jeitinhos”, para que efetivamente tenhamos uma alavanca para a manutenção ou melhoria dos processos.

Nota: Texto baseado em exemplo citado no livro: Neely, Andy et alli. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Prentice Hall. Great Britain. 2002.

Sistemas de indicadores

Medidas

Há vários formas de estabelecer um sistema de Indicadores. Uma das mais antigas foi sugerida por Juran (Juran, J. M. Planejando para a Qualidade. Editora Pioneira. 1ª edição, 1990.), que a denominou Pirâmide das Unidades de Medida. Depois vieram outras como a Quantum (Hronec, Steven M. Sinais Vitais. Matron Books), Balanced Scorecard (Kaplan, Robert S., Norton, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Editora Campus. 13ª edição. 1997), Prisma (Neely, Andy et alli. The Performance Prism: The Scorecard for Measuring and Managing Business Success. Prentice Hall. Great Britain. 2002), etc.

Analise e compare, antes de escolher o “teu” sistema.